Feedback: por que falhamos em dizer (e ouvir) a verdade?

No meio da minha carreira tinha um feedback; tinha um feedback no meio da minha carreira. Um não, mas muitos, provavelmente.

Base das práticas de gestão de desempenho, o feedback, aquela conversa direcionada para os seus comportamentos e resultados num determinado período de tempo, tira muitas vezes o sono de quem tem a responsabilidade de fornecê-los e também, o de quem os recebe.

Quem nunca ficou surpreso com o que ouviu? Quem nunca ficou tenso no dia anterior por já reconhecer que tal coisa pode não ter sido tão bem vista? Quem nunca saiu da sala, depois de um feedback, com raiva ou inconformismo?

Fato é que essa “conversinha” é responsável por fazer muita gente feliz, mas também responsável por fazer muita gente buscar ajuda ou ver os planos profissionais escorrendo pelas mãos (um pouco dramático, mas faz parte da cena do feedback, tomado como a prática mais relevante de uma troca sincera sobre nossa relação com os colegas de trabalho, chefes e também com a organização).

Técnicas mil existem para dar forma a esta conversa: fale primeiro algo bom, aponte o que precisa ser melhorado e encerre a conversa com outra coisa boa; dê feedbacks frequentes, de preferência quando o evento acontecer; dê feedbacks para aspectos/acontecimentos bons e ruins; detalhe e dê exemplos do que está falando. Enfim, a lista pode continuar ad eternum, mas vou me concentrar no aspecto humano e não técnico do feedbacké uma pessoa falando sobre e com outra pessoa.

Defendo que falhamos em dizer (e também em ouvir) a verdade por duas razões:

a) porque somos humanos e nos imaginamos

Diferentemente de uma galinha, o bicho-homem passa parte da vida imaginando: imagina o que pode ser e geralmente acredita nisso. Logo, bicho-homem é daqueles que está preso à ilusão que precisou criar para dizer “Eu sou”.

Falhamos porque iremos defender essa(s) ideia(s) que criamos sobre nós mesmos a vida toda: e o feedback é uma ótima oportunidade para você saber que o que imagina ser, não necessariamente coincide com o que os outros percebem de você. Doi. É doído. Ouvir algo atravessado, que não desce redondo, é o que eu chamo de fratura provocada pelo feedback, que, no fundo, é fratura na identidade.

b) porque somos humanos e precisamos do outro para ser

Voltemos à galinha. Não entendo da comunicação das galinhas, mas suponho que uma galinha sabe que é uma galinha e toca a vida dela sem muita invenção: comer, beber, procriar, dormir, botar ovos.

Agora, pensemos num bebê chamado Maria. Quem diz ao bebê que ela é Maria é a mãe de Maria, ou um cuidador de Maria. Maria, que ainda não sabe que é Maria por algum tempo, também sente que recebe amor quando ouve que é “o bebê mais lindo deste mundo”, “a princesinha da casa” e assim por diante. Ou seja, Maria só fica sabendo que é Maria — mais linda deste mundo — princesinha da casa, porque alguém disse a ela o que ela é. E Maria vai aprendendo que este amor é uma delícia. (E não é só amor: é dependência mesmo — não nascemos com autonomia para sobreviver. Na ausência do outro, morremos). Tão delícia, que Maria passará grande parte de sua vida fazendo de tudo para não perdê-lo. Ou seja, passará grande parte da sua vida se esforçando (talvez, sem perceber) para agradar as pessoas pelas quais ela tem algum afeto. Chefes estão nesta categoria e funcionários também: todo líder se imagina como líder e está nas mãos dos funcionários de seu time validar o que ele pensa ser, como vimos no tópico anterior. Isso não acontece com as galinhas.

Sobre o ser humano, precisamos do outro para saber quem somos.

É o olhar do outro que produz em mim a minha identidade — me constituo a partir de tudo que disseram sobre mim, de tudo que imaginei sobre mim. E o momento do feedback é a hora de ouvir várias coisas sobre mim. Terreno delicado, onde muita gente derrapa.

Como líder, se eu disser que ninguém além de mim percebeu os resultados ou os comportamentos alinhadíssimos com o modelo de competências da companhia, coloco em xeque a boa avaliação (amor delicinha) que meu funcionário tem sobre mim.

Se não disser ao meu funcionário os pontos negativos que ele precisa melhorar para progredir, coloco em xeque o olhar dos meus pares (outra fonte de amor delicinha) sobre a minha atuação como líder. Colapso, entro em parafuso pela delicadeza envolvida na conversa e, geralmente, opto pelo caminho mais suave: falo com clareza as coisas boas e deixo subentendidas as coisas negativas.

Opa! Deixar subentendido é a pior coisa que você pode fazer. O que te diz que o outro entendeu o que você quis dizer, com tamanha sutileza?

Lembre-se de que a pessoa que te ouviu está super apegada àquilo que ela imagina ser e, se não for dito com todas as letras o que precisa ser dito, dificilmente ela dará espaço para esta crítica, que no fundo é uma crítica ao modelo de ser dela. Ela pode ficar com a “sensação” de que este ponto foi criticado, mas, se você falou com sutileza, as ações para mudar também serão sutis. Não espere e não cobre nada diferente.

Lembre-se: “Você pode saber o que disse, mas nunca o que outro escutou”, te diria Lacan (um psicanalista francês).

Falhamos em dizer e ouvir a verdade porque somos humanos.Melhoraremos a questão técnica do feedback quando estivermos dispostos a criar conexões genuínas com as pessoas no trabalho, conexões que criem um terreno próprio para as verdades, boas e ruins. É fácil? Não, não é. Dá pra contar nos dedos relações como estas que foram construídas com chefes ou pares. Me questiono se o espaço do trabalho é o espaço para estas relações e tendo a acreditar que não, mas isso é tópico para outro texto. Do que percebo atualmente, entendo que existe a proposta para que isso aconteça, mas, na prática, trata-se de um espaço imaginado.

Melhoraremos a questão técnica do feedback quando entendermos que o que estamos fazendo, o tempo todo, é gestão de expectativas, mais do que gestão de desempenho ou carreira. E quando estamos falando de gestão de carreira, estamos falando de como cuido das fraturas provocadas pelo que eu ouvi, se desejo e posso cuidar disso no lugar em que estou ou se quero (ou posso) jogar fora isso que ouvi. E assim, escolhendo o que fica e o que vai embora sobre você, você vai se construindo como pessoa.

Um apelo para finalizar: que tenhamos mais espaço para as imperfeições. Que não acreditemos e nos conformemos cegamente aos modelos de comportamentos que correm pelas organizações. E que cada um consiga filtrar daquilo que ouve sobre si, o que pode jogar fora, ao invés de jogar fora muito tempo tentando ser aquilo que o outro espera que você seja. Que tal tentar ser você em outros lugares e com outras pessoas?*

*Que por sinal é parte inicial de um processo de Orientação de Carreira. Pense nisso e conte conosco para te ajudar nesse processo!

Adriana Ricci é sócia-fundadora da TRID- Trabalho e Identidade. Psicóloga especializada em Orientação Profissional e de Carreira pela USP, Coach pela SBC e Psicanalista pelo IPLA. Possui sólida experiência em Recursos Humanos, sempre ligada aos processos de vanguarda em desenvolvimento e gestão de pessoas de grandes empresas multinacionais, além de atendimento particular em orientação profissional e de carreira e psicanálise

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